今天听到很多朋友都在谈论互联网对连锁行业的冲击。这几年很多行业、很多人事都在发生变化。其实我也有变化，从原来在一家上市ERP公司任职，到后来创业成立了一家企业云计算软件公司。
今天我和大家分享的主题，就是探讨IT在互联网冲击传统行业的变革浪潮中的作用。
在座各位，无论你是从事什么样的行业，遇到什么样的变革挑战，背后都会有一个东西在推动，那就是IT自身的变革。IT在整个商业模式当中所起到的作用是非常大的，我们只是没有去感觉到。软件业其实是互联网浪潮变革中最落后的行业。为什么呢?因为我们做的很多软件应用是让很多客户不满意的。为什么我们会感觉到传统软件业是日趋落后需要模式变革的一个行业?互联网如何正在把传统软件业给颠覆掉?这是今天我分享的主题。
我们都在说这是云的时代，一切商业模式和营销策略都在改变。这些改变从用户的层面上来讲，最大的变化就是客户选择的自主性更强，更多购买通路的选择，并且很在意自身个性化的体验。在市场宣传层面上，传媒的碎片化、移动化和社交化冲击了旧的市场推广模式。销售层面，我们会感觉到以前觉得自己很牛的销售手段现在不牛了，新的销售渠道方式出来了，我们看不懂;新的在颠覆老的，大家很焦虑。这其实在每个行业里都是一样。
IT在企业变革中的发展经历了三个阶段：第一是生产制造为王的阶段;第二个是电子商务崛起的阶段;第三个是移动互联网、云计算和社交化的全渠道阶段。
过去的30多年，是企业信息化从无到有再到壮大的成长阶段。在制造为王的背景下，大家谈企业信息化基本谈的都是企业内部管控的财务进销存系统。到了99年，更多的中国企业慢慢开始接受ERP的思想，并且开始了ERP的普及推广，一直延续到现在还在增长，但日趋缓慢。整个行业的变迁我们是亲身经历过的。
第二个阶段是电子商务崛起的阶段，1999年阿里巴巴的成立是一个标志。在前5年，做ERP的是瞧不起电子商务的，那时ERP正在巅峰期。但电子商务之后的发展非常迅猛，超越了管理软件业。
电子商务阶段最大的变化在于，借助互联网将产品直达客户终端的销售模式。怎么把你的产品直面终端的消费者，终并且让消费者可以提前感知?无论是B2C还是B2B，我们都感觉到网络营销的竞争时代已经来临。这个时候的IT在里面起到的作用越来越明显了，技术成为很多新兴公司的新商业模式构建必备的支撑工具。比如阿里、携程和京东等等。
我记得印象最深的是去年，很多在ERP行业做总经理的朋友给我打电话问什么是O2O?有什么相关的软件?我说你卖ERP跟我谈这个干吗?他说很多客户对ERP已经没有了兴奋点，客户都在谈O2O。ERP的同事不知道O2O有没有相关软件，所以他们来问我。
坦率讲，一直到今天，O2O这个概念还在完善中，我从来没有听说哪一个软件自称可以解决O2O需求，但是有些应用，在推进着线上和线下的业务融合。成长性的企业看到了互联网手段带来的变革，而有线下渠道的企业又看到了线上线下渠道整合与分工所带来的力量。但传统软件却对此无能为力。他们能给你带来好的解决方案吗? 不能!因为软件行业也在面临着一个颠覆性的时代变革浪潮。
在新的商业环境下，无论你说叫全渠道、全触点，还是叫O2O，最本质的一点，你要跟你的经销商、跟你的伙伴、跟你的客户在线互动，不管你这个互动是通过什么渠道方式，数据都应该是在线的、移动的、实时的。我曾经是做分销出身，我觉得渠道的模式变革，也经历了几个阶段：单渠道阶段、多渠道阶段、跨渠道阶段、全渠道阶段。这张图清晰的表达了我们的观点。
在单渠道阶段，传统连锁加盟行业就是开店，线下给客户提供销售和服务。多渠道阶段，就是刚才我们说的电子商务初级阶段，1999年开始，一部分销售纯粹通过互联网。有一段时期，线下和线上是平行的，而不是交叉线，在线购买的也是少数。跨渠道阶段和多渠道阶段的唯一区别就是一人的多渠道购买习惯的形成。在跨渠道阶段，传统连锁企业开始对电子商务公司开始警觉和狙击。但已经迟了。这个阶段我会把它放在2010年，就是苏宁对京东感到害怕，上线苏宁易购的那一年。
2010年的时候，整个苏宁的IT服务提供商是IBM和SAP。那年他们上苏宁易购，一些架构也是传统IT服务提供商提供的。这种模式最大的挑战是什么呢，就是他们并不按照你的电子商务的运营思路给你提供IT服务。片面强调技术，而不懂技术对互联网业务运营的作用，在上线高峰时竟然让网站系统会瘫痪掉。
所以互联网时代你会发现很重要的特征，就是特别强调产品体验、讲运营。不是强调说我的IT有多么先进，而是说我的应用有多么简单，多么方便，客户随时随地可以获取，客户可以随着公司的发展而按需配置。我今天有10个门店就用10个门店的应用、100个门店就用100个门店的应用;有钱了可以掏多一点，没钱了可以掏少一点，这种云计算的部署，其实是革了传统软件的命。
从跨渠道阶段到全渠道阶段，非常快。不是10年、8年的变化，而是1、2年。我觉得可以从2013年微信推出了在线支付等电商应用开始。微信是2011年做的，但是大家都清楚，直到微支付出来了以后，大家突然才把它跟电商结合在一起，包括微店、微营销等增值应用服务。微信刚出来的时候大家把它当作一个沟通工具。但社交化加上移动化之后，创造了一些新的商务玩法。所以在全渠道阶段你会发现，商务是相互之间频繁交互和转换的。今天我可能线上看了一个东西，在线下购买。然后又在线上分享给朋友圈，某一个圈内分享的朋友又通过信息线下做了服务体验。客户获取信息的入口渠道是多样的，并且通过社交化的流转不断的扩大。如果没有IT的互联网变革，我想这些都是很难做到的事情。
再给大家一起分享一下英国Argos的案例。他是做百货连锁的，基本上覆盖了英国的2/3家庭，因为这个案例是讲一个老牌公司怎么把线下渠道力量往线上转，形成线上线下的结合。(见PPT)
连锁加盟行业在全渠道的阶段，供应链的协同是非常重要的环节，如果你和线下的渠道无法做到及时的供应链协同与互动，无法应对强有力的竞争对手。
我们设计易订货就是这样的一个分销或者门店订单协作系统。客户通过电脑或者手机与总部进行订单协作，就像一个闭环的后台淘宝系统，但是B2B的。你能够跟你的经销商实现一站式的从订单、商品、资金、报表、支付、库存，物流查询等一系列的往来。最重要的一点，它易于部署。软件无需安装、部署、实施和升级维护，你在线注册开通并且支付，就可以立刻投入正式使用。并且还可以跟ERP等其他系统数据打通。
我们都知道移动是一个很重要的环节，所以即使在前两年我们做了规划，易订货是国内最早做独立下单手机App应用的公司，做出来后你会发现，很多快销行业如卖包子的、卖快餐的，卖食品的，都很喜欢。你会发觉这些公司的IT设施不强大，用手机能够下单，能够查询信息，能够接收总部的促销信息，总部的营销人员在各地跑，然后随时能看到当天的信息，基于移动，这就是他的价值所在。我们在订货端可以接单、查询、接收相关的政策，在总部管理后台可以查询销售报表，实时审核订单，这是一个移动互联网的产品思路。
本质来讲，提高供应链的效率，降低整个IT的成本，来去处理你营销的变革，我想互联网时代的很多应用就应该如此的简单。我们的产品可以像很多互联网个人应用一样随时通过网络注册体验，购买支付和即时开通使用。
今天我来讲一个并非上市公司的中小企业案例。创业邦的口号是创业兴邦，针对的是成长中的企业。中小企业更在乎商业模式的创新以及IT成本的投入，因为他们不像大公司选择的空间大。基于互联网的应用对他们来说是非常适合的。易订货的一个客户是做手工甜品的连锁加盟企业：厦门幸福的味道餐饮有限公司。它们的手工甜品品牌是杨小贤，这是才成立3年的公司，全国有上百家门店，分布在全国各地。他们在选择我们的时候诉求很简单：当门店规模迅速扩张，销售订单在急剧增长，手工下单非常麻烦。但是公司的IT能力不足。通过易订货这样一个云端的门店订货管理系统，把所有门店迅速迅速管理起来。他们的使用节奏是先购买几十个门店站点，快速上线后一周再不断迭代的购买门店数，2个月之后就从10个门店追加到近百个。按需使用，没有实施和培训，降低了各方面管理成本，因为它不需要购买软件部署、安装，不存在买一个复杂的软件通过半年的实施培训才能用起来。它们的门店现在全部是通过手机端下单使用，尽管有PC在那里，但是移动更便捷。今天，一个互联网软件给客户的完美体验就是，如果你购买了在线软件服务，支付开通的那一瞬间，你就可以进入系统投入使用，这就是云计算服务。我想未来有很多这样成长型的公司，连锁企业也好，其他行业也好，他们最希望的是所见即所得的软件服务模式，按照自己的成长空间来购买一个不断可以迭代的软件服务，然后不需要任何的硬件，可以同步支持PC和手机端，可以很傻瓜的操作。
订单处理只是供应链的一个基础环节，你怎么能控制你的门店跟你的经销商、跟你的加盟商之间业务信息的快速传递?这个方面怎么去强化协同?这是老板最关心的问题。我们已经推出的总部手机端老板就会看到一些业绩看板，着手做一些业务决策。
除了连锁行业，传统企业也同样青睐这种云化的供应链订货系统。中国最大的特种计算公司：深圳研祥智能股份有限公司是香港的上市公司，用了SAP管理软件，但他们全球经销商都是手工下单，现在用了易订货和SAP数据无缝衔接。再比如宁波好味当餐饮服务有限公司，这是中华餐饮50强，做快餐连锁全国有数百家店，多个子品牌。它们需要在线支付和在线订单在一个平台上协同。我们和银联战略携手，易订货可以和所有网银对接，手续费比支付宝还便宜。所以说，无论上市公司还是初创公司，都可以使用云的订货系统。而传统软件业的很多架构和交付模式都是传统制造业30年的旧思维产物，无法应对现在的变革时代。云计算，移动互联网，社交应用结合企业市场的客户应用需求，已经在孕育未来最具颠覆性的企业云计算软件的组织力量。铱云科技就是其中的一员。我们也希望做出更多更好的互联网软件产品，给各位企业家朋友带来业务创新的活力和更美好的商业愿景。
