从2014年开始，实体零售企业大举进军线上，据《联商网》统计，在2014年主要有13家大中型实体零售商上线电商平台，构建O2O、全渠道，整合线上线下资源。包括大商的天狗网、万达集团的万达电商、大润发的飞牛网、步步高的云猴网等。

不过，此后，实体零售自营B2C电商平台开始遭遇滑铁卢，飞牛网、莆田网、云猴网、飞凡网等陆续关停或发展停滞。尽管还有不少零售商尚未放弃自营电商平台，但是较早尝试过自营电商业务的一批传统零售商大部分都已经放弃此路转而依托第三方平台。

与头部电商平台相比，这些实体零售自营电商平台在某些（部分品类商品、价格）方面是有着一定的优势，但是面对品类更全、物流更高效、消费客群更丰富、运营更精准、资金更充裕的头部电商平台，它们的生存空间会越来越被压缩，为了止损，关停与整合成为了必选项。

实际上，虽然实体零售企业的经营侧重点有所不同，但是它们所建立的电商平台所遇到的痛处都是相似的。

首先是人才上的缺乏。人才对于做好电商的重要性不言而喻，实体零售企业做电商，对于人的任用上一般是两种做法。

一是聘用现有的电商公司高管。这些高管多年电商从业经验，对于做电商可谓轻车熟路，从表面看确实是实体店做电商的不二选择。我们看到大商集团启用原京东VP刘思军开拓天狗网，宁波三江也启用了原库巴网VP担任总裁。这些人都是伴随着互联网成长起来，骨子里蕴含着互联网的基因。但是，他们对实体店的操作模式是相对陌生的，实体店做电商躲不开已有的实体资源优势，采用纯电商高管势必会造成双方理解的差异性。

二是依旧启用传统零售高管。传统零售高管对行业操作和掌控都非同一般，做电商时遇到的阻力会小很多，也容易利用现有的实体资源。但是特们对电商的运营操作是知之甚少的，一切行动只能在摸索中前进。典型的例子，飞牛网除了创建时启用了一些台湾电商高管，大部分人才都是从大润发抽调的。

而截至目前，尚无有实体零售企业做电商成功的案例，也没有能将线下和线上同时统筹的专业人才。

其次是物流配送问题。电商之利在于购物体验，物流配送快捷与否是购物体验好坏的重要指标。实体店有强大的线下实体店资源，做电商时往往会选择O2O送货模式：其一，线上订单门店取货，可是到门店取货率真的高么？其二，线上订单区域门店作为仓储配送，但是往往会忽视配送这一最后流程的建设。

目前实体店做电商物流配送会选择两种方式。其一，第三方物流配送，送货时效多为次日达或隔日达。可是实体店做电商，他的客户大多是各个门店商圈周围的顾客群，买一个东西需要次日达，我为什么还要去买，和市面大多电商有什么区别。京东，一号店等在很多城市已经可以实现当日达了。其二，自建物流配送，无论是统一建物流配送还是在每家门店建一个物流配送系统都是重大资产投入。订单量太少难以覆盖物流成本。

三是投入产出不成比率。实体零售店长期以来的思路是投入就要在一定时间内有产出，没有产出的事情很难在实体零售做成，而电商在开始就是高投入低产而且要持续高投入的行业。在前期相对高额投入后，实体零售内部发现产出很低，甚至在赔钱，就难以获得公司内部更多的支持，电商项目就会慢慢变得成为实体零售的一个附庸。很多实体零售在刚开始高调宣布投资多少多少钱进军电商，可是一段时间过去了也就毫无声响了，就是基于此因。

此外，资本不看好也是电商难以做好的主要原因之一。尽管国内电商的发展一直伴随着外部资本的注入，再投资机构的钱支撑下才有了京东，阿里，一号店等各种电商企业。实体零售做电商在内部无法获得大量资金支持的情况下可以寻找资本市场的支持，可是我们沮丧的发现，没有资本看好他们。如今的电商行业融资，主要都集中在一些新经济企业，很少有传统零售领域公司创办的电商获得融资。

如今来看，随着刘思军的离职，传统零售龙头企业在中国自建电商的努力可以说基本上以失败告终。

实体零售企业自建电商平台，主要还是为了贯彻线上线下一体化战略，通过打通和利用数据，优化运营能力和水平，从而实现营收的最大化。中国的零售商业发展到今天，是否做到线上线下融合已不是重点，正如阿里巴巴集团董事局主席兼任CEO张勇所说：“现在已经没有线上线下之分，只有是否数字化之别。

在此种背景下，那些自建电商平台们未来又该何去何从？