世界饮料霸主可口可乐，在谈及自身竞争对手时，很多人首先会想到百事可乐，接着是其余的饮料公司，但是，可口可乐对自身竞争对手的回应是：可口可乐已经进入了成熟期，我们的竞争对手只有一个，就是自来水公司。
对于可口可乐曾经的假想敌百事可乐来说，它起初的竞争对手也是可口可乐；当它能与可口可乐分庭抗礼时，它的竞争对手上升为全行业的饮料公司；当它走出国门并获得市场追捧时，竞争对手此时也可以说是自来水公司了。
商业有三个阶段，如同百事可乐刚进入市场时，它将可口可乐视为竞争对手，这时，它需要在市场中站稳脚跟，这是创业初期，这一存活阶段，获得顾客比获得利润更重要。
当百事可乐在市场中崭露头角，稳定了自己的商业模型时，它的竞争对手升级为全行业的饮料公司，这一阶段为创业中期，也是盈利期，这时获得顾客青睐和盈利同样重要。
在第三阶段，则为快速发展期，这时，百事可乐如同一个霸主，缓缓张开自己的羽翼和爪牙，这一阶段，是创业后期，也是成熟期，它的竞争对手已经是自身属性的源头：自来水公司。
在商业中，一个人的眼界决定了其格局，而格局决定了其品牌在商业中能走多远
餐饮业说简单了，无非吃饭二字，但餐饮业麻雀小而五脏全，其中的创业者也是需要面对存活期、盈利期和成熟期三阶段。
对餐饮人来说，创业三段式中存活期尤其重要，第一阶段的基础没有打好，对后面的盈利期和成熟期非常致命，所以，餐饮人步入餐饮业后，想清楚如何面对自己第一波敌人是当务之急。
开局之上：老板看的是利润、厨师看的是产品、员工看的是氛围、顾客看的是消费体验，起初不对等，自然无法绘好当初蓝图
ABC三人打算合伙开一家黄焖鸡米饭，A是大老板也是投资人更是设计师，他觉得用旧的品类去切入市场，会相对容易，品牌有风口，而成熟的品类在市场中更容易满血复活，在新消费时代，无论品类新旧，只要给顾客眼前一亮的东西，消费者还是会去选择。
B是一位有十几年快餐经验的大厨，A找到B就是因为自身缺乏餐饮从业经验，两人是多年好友，臭味相投自然达成共识，为了使团队更加完美，B给A引荐了C，一位餐厅职业经理人。
三人聚在一起，A分析了当今快餐市场，就着之前和B沟通的黄焖鸡品类三人定下了基本方案，由于店面已在背靠写字楼、面向居民区的商住混合餐饮街找到位置，接手后简单装修即可，三人打算在一个半月后开业，主题是给人眼前一亮的黄焖鸡。
简单商定后，三人就此别过，A准备资金、设计店面招牌和各种VI，C去负责招人和联系各类供应商并负责合同证照类工作，这其中最重的思考自然交给B，一位十几年大厨，由他来设计小店的命脉：产品。
B听从A说的，要设计一份给消费者眼前一亮的黄焖鸡，在眼前一亮这个问题上，分歧挺多的。比如一个女孩子，要让人眼前一亮，首先得化妆、发型、衣着，意思就是说，不换人换外在。厨师出身的B在设计一份让A眼前一亮的黄焖鸡时，厨师思维之下自然想得不太全面，B觉得第一是换好的食材，第二是换好的盘子，第三给旧菜起一个新名。
思维不对等，是矛盾之开端，眼前一亮这个词，有说外在，有说内在，也有说内外兼顾，而B做了外在：换盘子、换菜名；也做了内在：换更好的食材，B觉得这是内外兼顾。
但B辛苦拟定的方案，在A看来，这其实和市场中老套的旧人穿新衣并无太大不同，如果一眼能让顾客看出旧人，哪怕穿多少新衣也是无事于补。
面对A的质问，B觉得，你想要什么效果怎么不早说？
A觉得，你怎么不问清楚？
其中的矛盾，B和A达成了一个共识：我以为你知道。
我以为你知道这个词是所有合伙人沟通上最大的痛，A是老板，他在思考问题时更多的是以消费者视角但更重视利润，B是厨师，在思考问题时更注重产品体验，在创业合伙项目中，老板看的是利润、厨师看的是产品、员工看的是氛围、顾客看的是消费体验，起初不对等，自然无法绘好当初蓝图。
我以为你知道这个词在修改方案时就会变成：B觉得，我不知道A到底想要什么，我十几年的厨师生涯，什么菜没见过，眼前一亮就是我做到的。
A觉得，虽然我不是餐饮从业者，但我也是一个开了几十年眼界的消费者，这不是新店该有的眼前一亮。
这时，三人第二次碰面距离一个半月之期只有半个多月了，这时，C进来打了圆场，今天把产品确定，问题解决，半个月后就可以进入试营业。
开局之下：打造眼前一亮的重拳不仅仅是产品思维，更是要重构消费体验
对于B的方案，A觉得B的做法仅仅是比别人领先了一步而已，这在当今餐饮业中，比别人领先一步是不够的，经过ABC三人对利润、产品、消费体验重新沟通后，三人对黄焖鸡米饭做了以下改革。
1)、突破预期常规认知
将消费者认知黄焖鸡米饭五个字重构，保留黄焖鸡三个字，加入自己的品牌名，定为XX黄焖鸡，设计一句新口号：一份能让你微笑的现做XX黄焖鸡。
2)、打破行业潜规则
料理包横行的时代，黄焖鸡米饭首当其冲，虽造福了千千万餐饮小白，也让黄焖鸡逐渐没落，A听从B的建议，采用现做黄焖鸡形式，开放部分明档窗口，让消费者看到新鲜鸡肉。
3)、重构黄焖鸡认知
鲁菜黄焖鸡，市面已经泛滥成灾，B作为餐饮老司机，自然能重构黄焖鸡旧认知，在鲁菜做法之上，保留传统鲁菜黄焖鸡的同时再重新改良出湘辣黄焖鸡和粤汁黄焖鸡并作为主打，在差异化上埋下了品牌英雄产品之伏笔。
4)、单品+新融合：石锅+麻辣烫+黄焖鸡
除了明档厨房外，选用新鲜三黄鸡和二黄鸡，加上消费者自选的新鲜蔬菜，用热石锅+蔬菜+新鸡肉的形式烹调，让顾客参与到产品定制上去，并在上菜的时候做了石锅视觉体验。
5)、标准化+手工大改变
黄焖鸡作为快餐，自然出品时间非常严格，B作为餐饮老司机要把握好进攻消费心智快准狠和新鲜超好吃，还要让消费者微笑，对于没有标准供应链配送的新店，B觉得其实也不难，他做了两点改观。
其一：标准化改革
每天开业前将鸡肉、配菜、各式味汁按份备好，每份鸡肉、配菜、味汁的分量都有数据并且做好单份分离，在厨房出品操作时，将流程再分解，配菜定岗后，鸡肉熟制作为一个岗位，加配菜和味汁、加鸡肉作一个岗位，做好各程序分工协作。
其二：手工展示
要做好现做、新鲜好吃这个点，除了厨师因素外，B觉得还得让顾客能看到，所以A在对厨房设计明档上，开了一个小窗口，让顾客可以看到厨师的抛锅炒制，在定岗分位和产品分解后，这一切经过厨师的加热来融合，黄焖鸡传统的各类特点全部被重构。
6)、主抓轻正餐体验
黄焖鸡料理包进货价为个位数，销售时卖到了二位数，利润其实还是很丰厚，ABC三人重构了黄焖鸡的形象，依然定位为白领快餐，在消费体验上，打造轻正餐的业态，但最终定价上依旧以快餐价起步，通过消费者另外新自选食材（蔬菜、更好的鸡肉）来提高客单价。
最后ABC三人策划之下，一份新的黄焖鸡出现了，顾客进店两大潜意识安全感和好奇心在ABC重构下的上述六点中，体现的淋漓尽致，一个半月后试营业自然如期开始，在A餐饮媒体朋友、B厨师界朋友、C职业经理人朋友三方的见证下，小店一炮而红。
A说，这次成功，才仅仅是开始，我们刚度过了存活期，未来，还需要三人共同努力。
未来盈利期和成熟期在餐饮业中的体现，新的敌人又是谁，请持续关注筷玩思维后续对餐饮创业三段式的系列干货分析。
结语
商业并不是一成不变，每个阶段都会遇到新的问题，餐饮业贵为百业之首，其中之艰辛如人饮水冷暖自知。
在餐饮存活期决定了一个品牌有没有未来，在这个阶段，餐饮人的敌人之一更多体现是合伙人自身，其中的沟通困难是每个创业者必定都会遇到的问题，餐饮业存活期敌人之二是旧市场的消费理念，能否打破这个消费认知的边界，是存活期最大的敌人。
面对着两个敌人，仅仅比别人领先一步是不够的，A觉得，起码得领先很多步，出其不意才能攻其不备。
而当餐饮人走过了第一个阶段存活期后，这未来的路，依旧还很长。
